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而此时，屈臣氏在李嘉诚麾下，变得异常生猛和犀利。
2000年，屈臣氏西征欧洲，收购英国Savers连锁店；2002年折戟向东，收购荷兰Kruidvat集团；2004年，继续向东，成功收购拉脱维亚Drogas公司，此举标志着屈臣氏进军波罗的海国家市场并初战告捷；2005年，屈臣氏又斥巨资近55亿港元收购法国最大香水零售商Marionnaud的控股权，屈臣氏在欧洲的重点发展战略进入有效执行阶段。同年，屈臣氏收购总部设于圣彼得堡的保健及美容产品连锁店SpektrGroup。这项收购让屈臣氏的全球业务伸展至俄罗斯，进一步巩固了其作为全球最大个人护理、美容商业业态零售商的地位。
与此相对，麦德龙颇显得低调谨慎。当然，这和麦德龙的特性有很大关系。每个麦德龙店铺的营业面积一般为15000～20000平方米，可以容纳50多个屈臣氏店铺，而又因为其商圈辐射半径通常为50公里，开店速度、调整战略方面自然无法和小快灵的屈臣氏相比。但麦德龙的从容和低调也来源于它自我的清醒认识，某位高层人士曾轻松笑语：“相对于速度，我们更追求的是稳健；相对于知名度，我们更注重有效渗透率；相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票的营业额要高出其他大卖场许多倍，每个商场只要运转一两年后就可进入盈利状态。”
屈臣氏显然不会认同麦德龙的扩张策略，全球最大也未必满足它的收购野心。资本的铁骑继续横扫欧洲。2006年，屈臣氏把乌克兰唯一全国经营保健及美容产品连锁店DC的65%股权收入囊中。欧洲由于经济发达，中产阶级聚集，这样的消费者规模正好吻合屈臣氏的消费者目标定位。接连如此大规模的并购行动不但使屈臣氏的营业网点数倍增加，而且营业规模更是急剧膨胀。
而在亚洲，屈臣氏2003年收购菲律宾某知名药品零售企业，2005年则收购了马来西亚ApexPharmacySdnBhd连锁药店，不断扩展在东南亚的业务。
资本的大棒让屈臣氏短短数年时间，得以迅速在亚欧重点发展区域全面布局，稳坐全球个人护理零售商头把交椅，在亚洲及欧洲34个市场、1800多个城市共拥有20个零售品牌及逾8900间零售商店。无怪乎，投资银行家建议屈臣氏要想价值最大化，最好的方法是从和黄分拆上市。
点评：两个零售巨头的扩张之路不同之处，来自于业态的选址及商圈特征的不同，我们知道麦德龙的选址首先要依靠一、二线大型城市的城乡接合部的主要交通线（一般是高速路或环城高速）附近，在国内符合这两个条件的地点并不多，麦德龙对于选址的策略是宁缺勿滥，不会盲目开新店，因此麦德龙的扩张速度要慢得多。而屈臣氏由于单店面积要小得多，只有区区数百平米，只要有一定的消费人群就符合屈臣氏开店的要求，这样的地点在大城市中非常多，屈臣氏的开店选择要大得多，一个城市开上数十家营业网点都不是问题，因此从表面上看，屈臣氏的扩张速度要快很多，也容易收购一些相同类型的竞争对手，纳入旗下成为全球的个人护理零售头把交椅。
趋势归一 难耐寂寞Vs继续狂飙
2010年，中国零售业市场竞争最激烈的一年，麦德龙也没能耐住寂寞。
2010年11月2日，麦德龙首次在上海引入全新门店模式——“餐饮通”商场；11月17日，麦德龙旗下万得城电器中国首家门店落户上海淮海路。超乎常规的举动，目标明确——加速在中国的扩张步伐。在这一点上，屈臣氏显然更谙熟中国市场的特色和规律。
与传统的麦德龙商场相比，餐饮通面积小，主要为酒店、餐馆和食堂等餐饮业专业客户服务，可以为中心城区餐饮经营者提供“一站式”解决方案。屈臣氏从传统零售细分出个人护理，而通过这一全新的门店模式，麦德龙则进一步细分出餐饮零售，旨在成为贴近餐饮经营者需求的专业卖场。一个原因是，中国餐饮业的规模正在以每年1万亿元左右的速度增长，巨大的市场喻示着巨大的机遇；另一个则是，“餐饮通”船小好调头，既可以作为麦德龙店中店，又可以独立成人，能更从容和迅速地复制。
与“餐饮通”的新和业界普遍看好不同，万得城电器进入伊始，似乎就注定了其过程的坎坷与结局的悲惨。美国百思买的例子依然成为外来者的最好警示。在苏宁、国美等国内家电连锁巨头牢牢掌握市场主导权的前提下，百思买虽已捷足先登，但进入中国近5年，至今在上海却不足10家门店。初生牛犊不怕虎，万得城尚未进入时，麦德龙CEO柯德斯就踌躇满志地宣布：“我们2015年前将在中国开设100家万得城电器门店。”
万得城是欧洲最大的消费电子产品连锁店。此次进入，更是联袂全球最大电子代工商富士康，这或许是万得城底气的来源，但却不会成为业界唱多的理由。在国美苏宁们已经遍及国内一二线，甚至三四线城市的前提下，万得城在中国开出100家门店的目标，后面
面无疑有无数的问号、感叹号。
麦德龙陡然发力，屈臣氏则从未止步。
2010年，屈臣氏在内地的店铺数量从2005年的400家店骤然升至750多家店，并雄心勃勃地提出于2011年实现“千店计划”。其路径则是，一方面与强势伙伴捆绑式合作圈地，如日本永旺、商业地产巨头大连万达和中粮置业，这种合作可以让屈臣氏的扩张达到事半功倍的目的，在享受优先进驻权的同时，还可节省选址的精力；另一方面则是加快二三线市场渗透，抢在竞争对手万宁、娇兰佳人、丝芙兰之前占领、渗透市场。
与此同时，屈臣氏开始试水新形态的营销手段，联合人人网开启了“人人网美丽之旅”，并推出了自己的手机平台软件，诉求更是简单直白，站在行业之首。
一直一骑绝尘的屈臣氏恍然发现身后虎视耽耽，陡然升腾起危机感，唯有逼迫自己快马加鞭。
实际上，屈臣氏的高速扩张，在现代零售渠道中极其鲜见，它和麦德龙的德国式严谨和沉稳处在两个极点上。不可否认，屈臣氏稳定的业绩表现在其扩张中功不可没。但追根溯源，屈臣氏依然在最大程度地寻求连锁经营带来的规模效益。在和黄地产及酒店、能源、港口、电讯、零售五大业务中，零售业务贡献着近半数的营业额，2009年财报显示，零售业务收益为1161亿港元，这一数字已超过百联、华润等本土零售集团，并以微弱差距屈居苏宁、国美之后，而在2010年其3G业务持续亏损、能源及港口盈利下跌的情况下，零售业务保证了和黄内部的大量现金流。在这一点上，屈臣氏和麦德龙的角色有共通的地方。
回过头来看，麦德龙和屈臣氏埋头扎进零售江湖，寻找的不过是发展契机，它们也不曾料到，稍微的叛逆与革新恍然间开启的是如此精彩的篇章。而归结共同点，不过一句话：在成熟的市场中寻找空白。这是它们路径图的“琼玛卡若线”，而麦德龙与屈臣氏从未偏离。
点评：由于业态的不同，导致麦德龙、屈臣氏的发展趋势完全不同，麦德龙的大体量、独特的选址要求，致使麦德龙大卖场、超市业态的开店数量受到了极大的限制，为了达到扩张的目的，麦德龙只能采取选择新业态，比如专营餐饮用品的“餐饮通”、专营家电的“万得城”等方式，达到扩张的目的，但是这种扩张只是资本层面的扩张，不是麦德龙传统的食品、日用品大卖场的业态扩张。屈臣氏小型化的店铺，使得屈臣氏的店铺有如野草一般，可以在大城市的任何角落随处扎根、站稳脚跟，尤其屈臣氏采取与强势商业地产合作的捆绑模式，减去了屈臣氏商圈选址的很多麻烦，因此对于麦德龙、屈臣氏来说，大不代表强、小不代表弱。
渠道商创新：左右看，向后转
麦德龙与屈臣氏的创新商业之路，对众多在渠道领域困惑徘徊的企业来说，无疑是一章颇具现实意义的商业启示录。
第一，找不出问题的答案，就换个问题。市场并不缺一些自创游戏规则、离经叛道的顽主，屈臣氏定位于个人护理零售领域如此，麦德龙专注于B2B企业大宗购买领域更是如此。
现代渠道体系下，力行通路扁平化，最大限度减少渠道损耗，直面市场受众是每个企业都在跃跃欲试的改革方向，因而，面对上游的纵向挤压，同质化竞争对手的横向拼抢，传统渠道经营者在“渠道为王”这一口号依然风行的市场上，生存境地日渐尴尬。如果说，迫于生存压力的渠道商们拥有了实力雄厚的管理团队，引入了现代化运营理念，更有幸团结了一批勤恳耐劳的一线人员，仍然在为基本生存苦苦挣扎，那么就该是时候考虑一下，自身经营业务或商业模式是不是应该紧急叫停了。
麦德龙与屈臣氏跳出现有秩序与运行法则，在过度竞争的传统零售领域轻巧灵动地转身，通过定位创新，注入品牌力量，壮大资源整合能力，成为各自细分领域的唯一王者，对于在苦恼的渠道商来说，就极有样本意义了。
第二，自有品牌保障麦屈核心能力。麦德龙屈臣氏这两个创新的零售巨头在拥有了稳定客流与品牌美誉度后，整合上游供应链资源，在自身店面内不断推出自有品牌的系列产品，实现了由单纯渠道商向渠道品牌商的转型。
相对品牌企业而言，这种渠道品牌商的经营优势显而易见：自有店面，省却了耗资费时的渠道开发过程；直面市场，无缝对接消费者，不存在渠道让利，产品收益尽入囊中；而以成熟的渠道品牌带动，自有品牌更是天然便具备较高品牌溢价能力。进可攻，退可守，于渠道商而言，升级到足以推出自有品牌的境界，就的确可称得上造化了。
当然，屈臣氏与麦德龙的壮大扩张有资本支持及企业实力等参与因素，这些成功要素，对渠道领域的众多中小企业来说往往难以复制，但其更重要的、可资借鉴的却是那份敏锐的市场嗅觉，对市场细分的营销能力，以及果敢大气的决策力。反观自身，许多渠道商会发现，自己在市场面前缺少的，还真是壮士断腕的那份聪颖与血性。
第三，创新定位、模式
重塑也需慎之又慎。渠道商经营创新，也并不意味着任意企业都应该一拥而上。有枣没枣打三竿的盲目革新，往往只会自乱阵脚，而朝令夕改的企业定位，更是商业经营大忌。对于初创阶段的渠道经营者，定位创新宜审视自身资源，于现存市场中寻求蓝海领域，分析消费客群及消费特征，评测市场发展空间，并谨慎检验模式运营效果，一经论断可行，才能披甲上阵，跃然上马。而对于意欲转型、重塑定位的渠道商，不具备新生力量船小好调头的优势，半途转舵，调整航向时则更应慎而又慎。
很值得实体渠道商潜心研究与学习的，是目前线上电子商务领域的一干商业?新模式。在线上零售领域正在以爆发式革新态势呈现在市场面前时，线上模式创新性导入线下，或许不失为一条革新之路。可以预见的是，将来能够占据零售市场的王者，必定是整合线上线下的综合跨界型渠道企业。
无论多么成熟的市场，创新的机会都永远存在，换个角度，转个身，迎面而来的，或许就是一片广阔蓝海。